Adelman氏は2005年に任天堂に加わり、約9年間、任天堂のデジタルビジネスを推進してきました。WiiウェアやDSiWare、Wii U/3DSのeShopの導入や、Unityとの提携、数多くのインディーゲームの誘致に力を注いできました。歯に衣着せぬ人物で、3DSのリージョンロック政策を批判し、会社からツイッター利用を禁止されたという話もあります。その直後、退社し、現在はフリーランスのコンサルタントとしてインディーゲーム業界をサポートしています。
そんなAdelman氏はインタビューの中で、任天堂社内の意思決定について言及しています。新しい分野であるデジタルビジネス推進の中では会社と戦う場面も多くあったようで、日本企業の難しさを話しています。
任天堂は単に日本の会社であるだけでなく、京都の会社でもあります。京都の会社というのは日本の会社から見ても、我々が日本の会社を見るくらいの違いがあります。彼らは非常に伝統的で、階層構造があり、集団的な意思決定を好みます。こうした事は、残念なことに全員が批評者であり、誰も最終的な意思決定者ではなく、それでいて誰もが拒否権を持つという構造を作ります。
岩田氏でさえ、他の幹部が反対する決定をしばし避けてきました。何かを成そうとすると、様々な人やグループに対する根回しを徹底す必要があります。更に子会社の人間にとっては、NOAやNOEでそれを行った上で京都本社に掛け合う必要があるのです。このやり方には利点もあるかもしれませんが、非常に非効率的で時間ばかりを浪費します。最も不味いのは、誰かが「NO」と言うだけで葬られてしまうので、大胆なアイデアが経営層まで届かないという事です。
他にも2つの問題がありました。一つは年を取る事の問題です。日本企業の階層構造では年齢を重ねなければ上には行けません。すると、幹部でもファミコンやスーパーファミコンの時代の理解で止まってしまい、オンラインプレイ、アカウントシステム、フレンドリストといった新しい事象やPCゲームの進化といった事情に付いていけないという事が起こります。拒否権を持った人たちが単に理解できないという理由で提案が却下される事はしばしばです。
最後の問題はアイデアに挑戦する動機が少ない事です。リスクを取る事よりも、長期的な忠誠心が重視され、それを得る為の最も簡単な方法は単に会社に留まる事です。私は任天堂のあらゆるレベルの人々が野心的な提案を行い、それによってこそ報われるという文化を会社が奨励していく必要があると感じます。
